Управляя коллективом, нарушьте все правила

Глава 1. Шкала

Многие компании задаются вопросом, как привлечь лучших сотрудников и как их потом удержать. Есть компании, в которых все хотят работать. Некоторые компании, напротив, мало популярны. Институт Гэллапа создал инструмент, который позволяет оценить преимущества одного работодателя перед другим.В результате многолетних исследований институт Гэллапа выявил 12 вопросов, определяющих способность привлечь, заинтересовать и удержать наиболее ценных сотрудников. Эти вопросы перечислены ниже.

  1. Знаю ли я, что от меня ожидается на работе?
  2. Располагаю ли я материалами и оборудованием, которые мне необходимы для правильного выполнения моей работы?
  3. Есть ли у меня на работе возможность ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего?
  4. Получал ли я за последние семь дней благодарность или одобрение за хорошо выполненную работу?
  5. Есть ли у меня ощущение, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой на работе заботится обо мне как о личности?
  6. Есть ли у меня на работе человек, который поощряет мой рост?
  7. Есть ли у меня ощущение, что на работе считаются с моим мнением?
  8. Позволяют ли мне задачи (цели) моей компании чувствовать важность моей работы?
  9. Считают ли мои коллеги (товарищи по работе) своим долгом выполнять работу качественно?
  10. Работает ли в моей компании один из моих лучших друзей?
  11. За последние шесть месяцев кто-нибудь на работе беседовал со мной о моем прогрессе?
  12. Были ли у меня на работе в течение прошедшего года возможности для учебы и роста?

Ответы на эти вопросы определяют удовлетворенность сотрудника свои рабочим местом.

https://www.youtube.com/watch?v=ytcreatorsen-GB

Авторы утверждают, что имеется корреляция между ответами на эти вопросы (т.е. удовлетворенностью сотрудников) и коммерческой успешностью организационной единицы. Наибольшее влияние на эти вопросы имеет личность непосредственного начальника.

Порядок вопросов важен. Вопросы расположены в порядке увеличения важности: сначала сотрудник осознает, в чем состоят его индивидуальные задачи и свой вклад, потом он понимает, насколько он соответствует команде, потом понимает, как ему расти в компании и как проводить инновации. Первые вопросы удовлетворяют более базовые потребности. Можно удовлетворить более высокие потребности, но без базовых потребностей такая конструкция не будет устойчивой.

Как нарушать правила

Во-первых, некоторые правила могут просто ограничивать нас, оказывая не самое положительное психологическое давление. Поэтому от таких рамок надо избавляться. Так, например, переехав в новое место, мы подсознательно стремимся подстроиться под наших новых соседей, соответствовать их распорядку дня, делать те же вещи, которые делают и они.

Просто потому, что там так заведено. Это оказывает определенное давление на нас. Но также тревогу нашего подсознания может вызвать и боязнь несоответствия, когда мы пытаемся оставаться в привычном ритме жизни. И по большей части мы становимся такими же, как все остальные. Но в этом случае было бы лучше существовать как прежде. И все равно, кто что подумает.

7 поступков, которые не делают из тебя бунтаря

Во-вторых, склонность расшатывать устоявшиеся нормы более присуща людям творческого склада. Для них это является одним из основных способов самореализации, желанием выделиться и не соответствовать другим. Также нарушение общественного порядка помогает развить им их творческий потенциал, выйти за рамки, которые сковывают их, позволить вырваться на свободу своей творческой энергии. Плюс ко всему такие выпады помогают им чувствовать себя лучше и умнее остальных.

Еще одна причина, по которой правила могут быть нарушены человеком, — скука и желание придумать что-нибудь новое. Приевшаяся схема поведения и ограничительные рамки вызывают только раздражение. Воображение работает сильнее, человек придумывает совершенно новую вещь. Так, например, было изобретено

регби

в 1823 году. Один из игроков команды по футболу устал гонять мяч. То ли от скуки, то ли в знак протеста Уильям Уэбб Эллис схватил снаряд в руки и побежал с ним к воротам другой команды. Конечно, тогда это было рассмотрено как нарушение правил игры, но ведь именно оно и помогло родить новую.

Вот три основные причины, по которым правила могут и должны быть нарушены. Но когда человек идет против, просто потому что ему так хочется, не имея в своей голове никаких мотивов, это уже может классифицироваться как его внутренний комплекс, а именно как недостаток внимания со стороны окружающих.

Как общество подменяет твои желания своими

Но спонтанное и хаотичное нарушение правил может привести к не самым удачным последствиям. Да это и не нужно, поскольку даже в беспорядке и бунте есть своя определенная система. Для начала необходимо понять, как их нарушать, а делать это надо спокойно и красиво. Для этого придется изучить общественный организм изнутри, чтобы знать, в какую сторону его можно повернуть. Убедиться в этом легко на примере Пикассо. Этот известный живописец, который прославился на весь мир своей изобретенной техникой кубизма, начинал с классического рисунка. Он изучил его концепцию, основы композиции; приобрел все те знания, которые необходимы рядовому художнику. И только после этого перешел к изобретению современных тенденций. И таких примеров масса. Можно вспомнить Дали или Уорхола; в кинематографе это тот же Тарковский или Тарантино, в литературе — Джойс или Фолкнер.

Еще один важный пункт — это понимание того, когда лучше всего правило нарушить. Нельзя относиться к выбору времени несерьезно, ведь тогда твои усилия могут просто пропасть впустую. Ты должен правильно подгадать момент, чтобы выйти из ситуации победителем, хоть и найдутся люди, которые тебя осудят.

6 запрещенных романов 20 века, авторы которых нарушили сексуальное табу

Управляя коллективом, нарушьте все правила

Глава 2. Мудрость лучших менеджеров

Фундамент успеха лучших менеджеров состоит в указанной ниже идее.

Люди почти не меняются. Не теряйте времени, пытаясь вложить в них то, что им не дано от природы. Старайтесь выявить то, что в них заложено.Роль менеджера заключается в четырех основных видах деятельности: отобрать людей, сформулировать свои ожидания от их работы, стимулировать и развивать их.При этом у каждого менеджера может быть свой собственный стиль. Для компании должно быть не важно, каким образом менеджер достигает результата, — компания не должна навязывать единый стиль и правила.

Часто можно встретить следующие ошибочные рекомендации менеджерам:

  1. отбирать нужных людей исходя из их опыта, ума и стремлений;
  2. формулировать свои ожидания, по шагам расписав все действия подчиненного;
  3. стимулировать человека, помогая ему определить и преодолеть свои недостатки;
  4. развивать работника, давая ему возможность учиться и продвигаться по службе.
Интересный материал  Перевод в программе Сбербанк Онлайн

Вместо этого авторы предлагают помнить, что люди не меняются, и использовать следующие четыре ключа.

  • Работников надо отбирать исходя из их способностей, а не просто опыта, ума или силы воли.
  • Формулируя ожидания, нужно четко определять желаемый результат, а не расписывать работу по шагам.
  • Стимулируя подчиненного, надо сосредоточиться на его сильных сторонах, а не на слабых.
  • Человека нужно развивать, помогая ему найти свое место, а не подняться на следующую ступеньку служебной лестницы.

Глава 3. Первый ключ: отбирайте по таланту

Что такое талант?

Авторы пишут, что в процессе взросления у человека до 15 лет формируется его мозг. За это время у человека формируются связи между нейронами мозга и в результате получается что-то вроде сети автодорог. Какие-то связи напоминают скоростные автомагистрали, какие-то — заброшенные дороги. Эта сеть автодорог или система ментальных путей становится фильтром, через который человек воспринимает мир и реагирует на него. Она формирует закономерности поведения, делающие каждого человека уникальным.

Человек может усвоить новые знания и навыки. Однако никакие тренинги не смогут превратить пустынную ментальную дорогу человека в скоростную магистраль.

Ментальный фильтр и определяют таланты, которые присущи человеку. Талант заключается в поступках, которые вы совершаете часто. А секрет совершенного выполнения работы по мнению авторов состоит в том, чтобы таланты сотрудника подходили для его роли.

Чтобы любая задача была безупречно выполнена, необходим талант, так как в каждой работе повторяются определенные мысли, чувства или действия. Это значит, что у лучших медсестер есть талант так же, как и у лучших водителей, учителей, горничных и стюардесс. Никакое мастерство невозможно без таланта.

Компании часто руководствуются стереотипом, оценивая кандидатов на должность по их опыту, уму и целеустремленности. Это все, конечно, важно и полезно, но это не учитывает того, что только востребованные таланты являются предпосылками для успешного выполнения любой роли. Для нападающего НХЛ нужны свои таланты, для священника — другие, для медсестры — третьи. С учетом того, что талант нельзя приобрести, важнее отбирать по таланту.

Многие менеджеры считают, что да. Авторы книги считают, что люди почти не меняются, и пытаться вложить в людей то, что им не свойственно, — это пустая потеря времени. Гораздо лучше выявлять в людях то, что в них заложено. Бессмысленно игнорировать индивидуальные особенности. Их следует развивать.

Отсюда вывод, что нужно больший упор делать на процесс найма и в меньшей степени надеяться на программы обучения. В книге “Работа рулит” Л. Бок в главе 3 пишет, что в Google тратят “на рекрутинг вдвое больше средней компании, если считать в процентах от сметы на кадровые расходы”. Автор убежден: “Если вы перенаправите ресурсы на повышение эффективности рекрутирования, то получите более высокую отдачу, чем практически от любой программы обучения”.

Во-первых, можно помочь обнаружить скрытые таланты.

Управляя коллективом, нарушьте все правила

Во-вторых, можно помочь приобрести новые знания и навыки.

Навык — инструмент. Знания — то, о чем человек имеет представление. Знания бывают теоретические и экспериментальные. Экспериментальные знания нужно учиться приобретать, оглядываясь назад и извлекая суть. Талант — это скоростные магистрали. Например, для бухгалтера — это любовь к точности. Авторы категоризируют таланты на три вида — таланты достижения, таланты мышления, таланты взаимодействия.

https://www.youtube.com/watch?v=https:accounts.google.comServiceLogin

Навыки и знания помогают справиться со стандартными ситуациями. Сила навыков в том, что их можно передать. Однако если талант отсутствует, в случае возникновения нестандартной ситуации человек, скорее всего, не справится. Талант нельзя передать.

В жизни мы используем много терминов, не особо понимая их смысл.

Понятие “компетенция” появилось в британской армии во время Второй мировой войны для определения лучших офицеров. Сегодня оно часто используется для описания характеристик хороших менеджеров и лидеров. Компетенции состоят частично из навыков, частично из знаний, частично из талантов. Все это перемешано между собой, некоторым характеристикам можно обучить, некоторым — нет.

Большинство привычек — это таланты. Вы можете развивать их, комбинировать усиливать, но сила в том, чтобы осознать ваши таланты, а не отрицать их.

Жизненные установки, например, позитивность, цинизм и т. д. — это таланты. Эти установки не лучше и не хуже других. Для разных профессий лучше подойдут разные жизненные установки. Но опять же надо понимать, что их поменять почти невозможно.

Внутренняя энергия человека остается неизменной и определяется его ментальным фильтром. Энергия определяется талантами достижения.

При описании человеческого поведения авторы советуют сосредоточиться на точном определении навыков, знаний и талантов. Это позволит избежать попыток изменить то, что по сути изменить нельзя.

Измениться может каждый: каждый может научиться, каждый может стать немного лучше. Концепция навыков, знаний и талантов просто поможет менеджеру понять, в каком случае радикальное изменение возможно, а в каком — нет.

Миф 1. Талант — уникальное (редко встречающееся) качество. В действительности у каждого человека свои таланты. Просто часто люди не находят им применение.

Миф 2. Некоторые роли настолько легки, что для их исполнения не требуется талантов. Часто менеджеры судят всех по себе и считают, что все стремятся к повышению, а часть ролей рассматривают как непрестижные. Однако авторы полагают, что многие люди имеют таланты к непрестижным профессиям и что они гордятся ими, например, горничные и т.д.

https://www.youtube.com/watch?v=ytadvertiseen-GB

Необходимо сначала понять, какие таланты вам нужны. Разобраться в этом может быть сложно, поэтому можно для начала ограничиться ключевыми факторами в каждой из основных категорий талантов (достижения, мышления, взаимодействия). Сфокусируйте на них свое внимание во время собеседования. Узнайте о наличии у человека этих талантов, когда будете запрашивать рекомендации.

Каким бы прекрасным ни было резюме кандидата, не идите на компромисс, смиряясь с отсутствием основных талантов.Для того, чтобы понять, какие таланты вам нужны, изучайте ваших лучших сотрудников. Вам могут мешать стереотипы. Один из главных стереотипов — это то, что лучшее — противоположность плохому.

О чем нужно помнить

Естественно, время и способ нарушения — не единственные вещи, о которых следует помнить, прежде чем приступить к бунту. Необходимо выработать определенный алгоритм, которым ты должен руководствоваться, перед тем как все-таки решишься выступить против системы. Особенно эти шаги важны, когда ты находишься в коллективе.

Прежде всего, результат должен оправдывать твое нарушение. Если итог предприятия принесет большую пользу, чем вред, идущий от твоих соперников, то действовать нужно смело и решительно. Если же результат не гарантирует успеха и отмены правила, против которого ты выступаешь, то стоит получше обдумать свои действия и немного подождать.

Второе, о чем стоит думать, — моральные ценности. Какой бы идеальный и заманчивый результат протеста тебя ни ждал, если он идет вразрез с твоими принципами, отступать от них не стоит. В этом случае лучше пожертвовать конечным итогом, но остаться с чистой совестью перед самим собой.

И последнее, о чем нужно задуматься: не вредит ли результат коллективу и людям, которые окружают тебя? Да, любое нарушение будет иметь последствия как для тебя, так и для них. Но свою личную выгоду ты все-таки должен убрать на второе место, особенно если она принесет пользу только тебе и нарушит работу твоей команды. Однако речь не идет о том, что ты должен подстраиваться под других, как мы говорили выше. В случае с работой, если что-то тебя ставит в рамки, лучше гордо уйти, чем подставлять и себя, и своих коллег.

Интересный материал  Как научиться экономить деньги и копить?

Как правильно менять свою жизнь

Глава 4. Второй ключ: ставьте правильные цели

Управляя коллективом, нарушьте все правила

Как заставить подчиненных выполнять свои обязанности, если вы не можете их постоянно контролировать?

Проблема — вы отвечаете за работу своих подчиненных, но при этом работу они делают сами без вашего непосредственного участия.

Любая организация существует для достижения определенной цели — получить результат. Основная обязанность менеджера — получить результат, а не раскрывать потенциал команды и т. д.

Чтобы сфокусировать человека на результате, необходимо правильно поставить цели и стремиться к их достижению. Если цели четко сформулированы, то отпадет необходимость “передвигать ноги руками”. Например, директор школы может сосредоточиться на рейтингах и оценках учеников, управляющий отеля — на впечатлении и отзывах клиентов.

Средство достижения результата каждый подчиненный лучше определит сам исходя их своих особенностей. Такой подход побуждает исполнителей отвечать за свои действия.

Управляя коллективом, нарушьте все правила

В книге “Работа рулит”Л. Бок автор пишет: “Давайте людям чуть больше доверия, свободы и авторитета, чем вам удобно. Не нервничаете? Стало быть, вы дали недостаточно”. Л. Бок также считает, что, конечно, есть примеры успешных компаний с низким уровнем свободы, но все же в будущем все лучшие, талантливые и мотивированные специалисты предпочтут работать в компаниях с высоким уровнем свободы. Поэтому давай свободу — это прагматично. Конечно, это зависит от того, какой горизонт планирования у вас и какими категориями вы мыслите.

Почему же многие менеджеры пытаются определять методы, а не цели? Некоторые эксперты считают, что есть единственный верный путь решения каждой задачи.

Все попытки навязать “единственно верный способ” обречены на провал. Во-первых, это неэффективно: “единственно верный способ” может войти в конфликт с уникальными магистралями в сознании каждого человека. Во-вторых, это деструктивно: наличие готовых ответов препятствует развитию уникального стиля работы, за который человек несет ответственность.

Некоторые менеджеры считают, что их подчиненные недостаточно талантливы. На самом деле, скорее всего, они нанимают на работу без учета специфики роли, а когда люди начинают плохо справляться, то пишут тома инструкций. Такая политика возможна, но неэффективна.

Некоторые менеджеры считают, что их доверие надо заслужить: они заранее предвзято относятся к людям.

Многие считают, что не все цели можно сформулировать.

Действительно, многие результаты сложно определить. Однако авторы полагают, что те менеджеры, которые взяли такой подход на вооружение, просто слишком рано сдались. По их мнению, даже самые невычисляемые аспекты можно определить в виде результата. Это может быть трудно, но лучше потратить время на определение результата, чем на написание бесконечных инструкций.

Как убедиться в правильности целей? Попробовать ответить на вопросы: что хорошо для ваших клиентов? Что хорошо для вашей компании? Подходит ли цель под индивидуальные особенности ваших сотрудников?

Глава 5. Третий ключ: сосредоточьтесь на достоинствах

Сосредоточьтесь на сильных сторонах и не зацикливайтесь на слабых. Вместо того чтобы искоренять недостатки, развивайте достоинства. Помогите каждому человеку добиться большего.

Мифы о превращениях

То, что в людях заложен равный потенциал и каждый из нас может его раскрыть, если будет упорно трудиться, — это миф. Это противоречит тому, что у каждого есть индивидуальность. Другой распространенный миф — это то, что надо упорно работать со слабостями и избавляться от недостатков. На самом деле нельзя улучшить то, что не существует. Люди часто страдают от отношений, когда их пытаются улучшить, тыкают носом в оплошности и т. д.

“Не понимая различий между знаниями и умениями, которым можно научить, и талантами, которым научить нельзя, эти “наставники” начинают “наставлять человека на истинный путь”. В итоге проигрывают все — и подчиненный, и менеджер, поскольку результата все равно не будет.

https://www.youtube.com/watch?v=ytpressen-GB

“Лучшие менеджеры стараются определить сильные стороны каждого подчиненного и помочь в их развитии. Они убеждены, что главное — подобрать человеку нужную роль. Они действуют не по правилам. И они тратят большую часть времени на своих лучших сотрудников”.

“Они расспрашивают каждого работника о его сильных и слабых сторонах, о его целях и мечтах. Они изучают обстановку в коллективе, смотрят, кто кого поддерживает и почему. Они подмечают мелочи. Затем, конечно, они делят команду на тех, кто останется, и тех, кому по результатам этих наблюдений предстоит найти себе другое применение.

Лучшие менеджеры ежедневно нарушают золотое правило — относитесь к людям так, как хотите, чтобы относились к вам. “Лучшие менеджеры считают, что к человеку нужно относиться так, как он бы хотел, чтобы к нему относились”.

Как выявить потребности? “Спросите у подчиненного о его целях, о том, чего он хочет добиться на нынешней должности, к каким карьерным высотам стремится, какими личными целями хотел бы поделиться”.

“Почувствуйте, какие виды поощрения нужны работнику: нравится ему публичное признание или высказанное приватно, в письменной форме или устно? Какая аудитория для него подходит лучше всего? Спросите его о самом ценном признании его успеха, которое он когда-либо получал. Почему именно это ему запомнилось.

Всю эту информацию нужно аккуратно записывать.

“Чем больше энергии и внимания вы вкладываете в талантливых людей, тем больше отдача. Проще говоря, время, которое вы тратите на лучших, — ваше самое продуктивное время”.

Вкладываться в лучших — это справедливо, т.к. лучший работник заслуживает большего внимания исходя из его результатов.

Вкладываться в лучших — лучший способ обучиться, т.к. неудача — это не противоположность успеха. Тратя время на выяснение неудач, вы не найдете успешное решение.

«Изучение чужого опыта, несомненно, полезно, однако по-настоящему вам необходимо изучение собственных лучших кадров. Как это осуществить? Уделяйте как можно больше времени наиболее успешным работникам. Для начала расспросите, как они добиваются своего успеха».

Не попадайтесь в ловушку усредненного мышления. «Ставьте высокую планку при расчете лучшего результата. Вы рискуете значительно недооценить возможности совершенствования. Сосредоточитесь на лучших исполнителях и способствуйте их развитию».

Интересный материал  Как устанавливать цены на товары и услуги: правила ценообразования || Второе правило это установка наценки на приобретнные вами товары

В чем причины плохой работы? Авторы считают, что основные причины могут быть следующие:

  • недостаток знаний (решается обучением),
  • неправильная мотивация.

Если этих причин нет, то проблема в отсутствии таланта. “Но идеальных людей не бывает. Ни у кого нет всех тех талантов, которые необходимы для полного успеха в какой-нибудь роли”.

Как нивелировать недостатки? Можно создать систему поддержки или найти дополняющего партнера.

Если человек участвует в тренинге, то это, как минимум, позволяет ему разобраться в своих задачах, понять, какие качества у него развиты, а какие — нет. Однако, по мнению авторов, было бы ошибкой пытаться себя перекроить под образцового менеджера. Вы не сможете овладеть талантами, которых у вас нет.

https://www.youtube.com/watch?v=ytdeven-GB

Вывод: нужно искать способ извлекать выгоду и своих достоинств, а не зацикливаться на попытке развить качества, которых у вас нет.

Однако часто в компаниях препятствуют такому партнерству тем, что нацелены на расширение навыков, развитие слабых качеств и т. п. Один из показательных примеров — это попытка создать самоуправляемую команду, основываясь на принципе важности только команды и отвергая индивидуальные качества. Авторы считают, что в основе эффективной команды все равно должны лежать индивидуальности, которые понимают свои сильные стороны и максимально эксплуатируют их.

Иногда бывает так, что ничего не получается с человеком. Тогда единственный вариантом может быть смещение исполнителя и перевод его на другую роль.

Глава 6. Четвертый ключ: найдите нужное место

Согласно принятым стереотипам, карьера должна развиваться по предписанному пути. Сотрудник постоянно должен карабкаться вверх. К карьерным уровням привязываются размер заработной платы и привилегии. Это так называемый принцип служебного продвижения.

“В 1969 г. Лоуренс Питер в своей книге “Принцип Питера” (The Peter Principle) предупреждал о том, что если бездумно следовать по этому пути, то в итоге каждый человек поднимется до уровня своей некомпетентности”.

Эта система служебного продвижения основана на трех ложных предпосылках.

“Во-первых, мнение о том, что каждая следующая ступенька лестницы — это лишь более сложная версия предыдущей, ошибочно. Если человек превосходно справлялся со своими обязанностями на одной ступени, это отнюдь не значит, что он повторит свой успех, поднявшись чуть выше”.

Во-вторых, престижными должны считаться более верхние ступеньки.

Управляя коллективом, нарушьте все правила

В-третьих, считается, что чем более разнообразный опыт, тем лучше.

https://www.youtube.com/watch?v=ytpolicyandsafetyen-GB

“Создайте героев в каждой роли. Сделайте так, чтобы любая роль, выполненная с блеском, стала достойной признания профессией”.

“Если компания хочет, чтобы все ее сотрудники демонстрировали мастерство, она должна изыскать способы вдохновить их на повышение своей квалификации. Определение для каждой роли уровня мастерства — в высшей степени эффективный способ достичь этой цели”. Система уровней мастерства — это альтернатива карьерной лестнице. Однако это не сработает, если система вознаграждений будет привязана только к карьерной лестнице и игнорировать систему уровней мастерства.

“Прежде чем приступить к разработке схемы оплаты, учтите один нюанс. Превосходное исполнение простой роли ценнее, чем посредственная работа на более высокой ступеньке традиционной карьерной лестницы. Хороший бортпроводник более ценен, чем посредственный пилот”. “Для всех должностей вы должны создать схему, в которой вознаграждение за высокие уровни мастерства на низких должностях должно совпадать с вознаграждением за низкий уровень мастерства на должностях, находящихся выше по карьерной лестнице”.

С учетом того, что сотрудники могут уйти в любой момент в другую компанию, и что в целом сотрудник сам должен взять под контроль свою карьеру, в чем же задача менеджера?

“Чтобы успешно справляться со своей ролью, менеджерам нужны такие методы, как создание новых героев, установление ступенчатых уровней мастерства и диапазона вознаграждений. Эти методы позволяют создать такую рабочую атмосферу, когда деньги и престиж рассредоточены по всей компании. Если каждый работник знает, что к ним открыто множество путей, то денежный достаток и престиж перестают быть решающими факторами при принятии решений. Теперь любой может выбрать себе карьеру на основе знания своих талантов”.

Лучшие менеджеры общаются с сотрудниками регулярно, обсуждают результаты и планы. “Лучшие менеджеры также используют метод 360 градусов, психологический портрет сотрудников или опросы клиентов”.

Авторы выделяют три основные черты такого общения: регулярность бесед, каждая беседа начинается с обзора выполненной работы, общение ведется с глазу на глаз.

Если сотрудник что-то делает не так, например, опаздывает, то первый вопрос лучших менеджеров “Почему?”

В исследовании Project Aristotle Google пыталась определить, что влияет на эффективность команды. По их мнению, самым важным было то, чтобы в команде сложилась атмосфера доверия и психологической безопасности. Это означает, что сотрудники не боятся рисковать и знают, что не будут подвергнуты обструкции за ошибку.

Но как добиться психологической безопасности? В статье NY Times приводится пример, когда менеджер рассказывает команде о своей тяжелой болезни и тем самым переводит общение на другой уровень. Не у всех, конечно же, к счастью, есть тяжелые болезни. По-моему опыту, отличный способ сплотить команду — это спорт. Если вы вместе тренировались и сумели достичь результата, то вы потом и в работе будете общаться совсем другим образом.

Карьерная лестница подразумевает, что пути обратно нет. Это отбивает желание у людей узнавать о себе что-то новое и экспериментировать. Хороший подход обеспечить безопасность для сотрудника — это испытательный срок. Сотрудник должен понимать, что испытательный срок ему позволяет вернуться на прежнюю позицию, если в новой роли у него не заладилось. Это не должно быть стыдно, это не должно расцениваться как поражение.

Увольнять людей не легко. Как вести себя, когда человек постоянно не справляется со своими обязанностями? Универсального решения нет.

Print Friendly Version of this page

“Лучшие менеджеры оценивают работу своих подчиненных с точки зрения достижения наилучшего результата, поэтому требовательная любовь не допускает компромиссов. На вопрос “Какой уровень исполнения является недопустимым?” эти менеджеры отвечают: “Любое исполнение, колеблющееся вокруг среднего уровня без какой-либо тенденции к повышению”. На вопрос “Как долго следует терпеть такой уровень исполнения?” они отвечают: “Не очень долго”.

“Лучшие менеджеры не прячут своих чувств. Они понимают, что только наличие или отсутствие таланта создает устойчивые закономерности. Они знают, что, если перепробованы все методы борьбы с плохим исполнением, а человек все равно не справляется со своими обязанностями, значит, у него нет талантов, необходимых для этой работы. Постоянная недоработка — “вопрос не глупости, слабости, непослушания или неуважения. Это вопрос несоответствия”.

https://www.youtube.com/watch?v=ytcopyrighten-GB

Сотрудники могут отказываться смотреть правде в глаза. Но лучшие менеджеры должны постараться дать сотруднику то, что больше всего ему подходит, даже если это означает уволить его.

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!:
Нажимая на кнопку "Отправить комментарий", я даю согласие на обработку персональных данных и принимаю политику конфиденциальности.