Постановление Правительства РФ от 16.05.2011 N 373 «О разработке и утверждении административных регламентов осуществления государственного контроля (надзора) и административных регламентов предоставления государственных услуг» (с изменениями и дополнениями)

Типичные ошибки

Отрыв от практики.

Типовой сценарий — руководство создало группу оптимизации бизнес-процессов, сотрудники группы начинают описывать всё подряд, не заботясь о сути задачи. Особенно опасна ситуация, когда за работу берутся специалисты, не понимающие всех тонкостей рабочего процесса.

Нет гибкости

Регламент не должен описывать каждую мелочь — в этом случае он становится нагромождением трудновоспринимаемой информации. Только ключевые шаги процесса, правильность выполнения которых критична для достижения результата.

Нет связи с системой мотивации

Мотивацию сотрудников необходимо завязать на исполнение регламента — иначе не будет подлинного стимула регламент исполнять.

1. Структура системы регламентации

В зависимости от широты и глубины регламентации компании на практике разрабатывается от нескольких десятков до нескольких сотен регламентирующих документов. Они делятся на две группы: процессные регламенты, регламентирующие бизнес-процессы компании и структурные регламенты, формализующие ее организационную структуру.

Для упорядочивания данного набора документов каждую из двух групп документов можно поделить на три подгруппы, которые используются для регламентации различных уровней предприятия: верхнего, среднего и нижнего. В результате такой структуризации получается шесть групп регламентов, приведенных в табл. 1.

Табл. 1. Группы регламентов, используемых для регламентации предприятия

Шесть групп регламентов взаимосвязаны и при построении системы регламентации эти взаимосвязи необходимо указать. Например, для группы процессных регламентов положение о системе процессов является документом верхнего уровня. Оно детализируется и ссылается на более детальные регламенты − положения о процессах. В свою очередь положения о процессах ссылаются на более детальные регламенты процессов и технологические карты.

По такой же схеме взаимосвязаны структурные регламенты. Положение об организационной структуре компании является регламентом верхнего уровня. Оно детализируется и ссылается на положения о структурных подразделениях, которые его конкретизируют. Далее положения о подразделениях ссылаются на должностные инструкции и описания работы персонала, которые содержат детальную информацию о процессах, выполняемых должностями. Таким образом, получаются иерархические деревья процессных и структурных регламентов (см. рис. 1).

Рис. 1. Иерархические деревья процессных и структурных регламентов

Одно из важных правил регламентации деятельности предприятия гласит, что иерархическое дерево процессных регламентов должно быть отражением дерева бизнес-процессов, а иерархическое дерево структурных регламентов − отражением дерева оргструктуры предприятия.

При разработке процессных и структурных регламентов документы нижнего уровня также должны ссылаться на документы более верхнего уровня, которые они детализируют. Вставка в регламентирующие документы таких перекрестных ссылок повысит удобство их использования.

Второе правило, которое нужно использовать при разработке системы регламентации: первыми разрабатываются процессные регламенты, и только потом на их основе формируются структурные документы. Это диктуется классикой проектирования организации, согласно которой бизнес-процессы первичнее оргструктуры и определяют ее состав.

Использование этих правил позволит добиться того, что структурные и процессные регламенты не будут противоречить друг другу, будут четко прописаны, структурированы и удобны в использовании. Это в свою очередь приведет к повышению эффективности системы регламентации в целом.

Алгоритм подготовки регламента.

01 Определение предмета регламента.
Осознаём, что именно мы регламентируем.
Например: «Регламент работы аналитика: Правила проведения первичной оценки запроса».
02 Определение ответственного.
Отвечет за составление регламента ключевой сотрудник, в компетенции которого находится осуществление данного процесса.
Например: «Руководитель отдела анализа и проектирования».
03 Собрание.
Критично, если описываем процесс, предполагающий участи сотрудников нескольких подразделений.
Например: Руководитель отдела анализа и проектирования приглашает для беседы руководителя отдела внедрения, главу техподдержки и главу отдела прямых продаж, объясняет, почему процесс первичной оценки регламентируется. Формируется общая позиция о том, как должен проходить процесс, утрясаются ожидания.
04 Описание процесса.
Ответственный сотрудник обсуждает процесс с коллегами и готовит описание ключевых шагов. Иногда на этом этапе выясняется, что есть несколько способов выполнить тот или иной шаг — это возможная точка оптимизации. Также может оказаться, что исходная цель поставлена некорректно, нужен не один, а целая группа регламентов.
05 Рецензия.
Первые рецензенты итогового документа — специалисты, которым предстоит данный регламент соблюдать. Фиксируем замечания и предложения, обдумываем, вносим корректировки. Затем документ отправляется сотрудникам, которых собирали на третьем этапе для финальной рецензии.
06 Утверждение.
Регламент визируется генеральным директором или директором по развитию, формируется приказ о вступлении в силу, текст размещается в основном хранилище регламентов.
Интересный материал  Карта рассрочки особенности предложения отзывы какая карта лучше

2. Типовые проблемы

Во многих российских компаниях существует одна и та же ключевая проблема, относящаяся к системе регламентации. Формулируется она просто − «Регламенты не работают!» и выражается в том, что: а) документы не исполняются, и б) документы неактуальны, то есть не соответствуют реальному ходу выполнения процессов, оргструктуре и распределению ответственности в компании.

Эти две ключевые проблемы сильно взаимосвязаны между собой и одна порождает другую. Регламенты не исполняют, и одной из причин этому является их неактуальность. И наоборот, регламенты неактуальны по причине их не исполнения. Чтобы распутать этот клубок проблем целесообразно провести причинно-следственный анализ ключевой проблемы.

На рис. 2 приведена диаграмма причинно-следственного анализа и решения проблемы «Регламенты не работают!», разработанная в программном продукте бизнес-моделирования «Бизнес-инженер».

Рис. 2. Диаграмма причинно-следственного анализа и решений проблемы «Регламенты не работают!», разработанная в программном продукте «Бизнес-инженер»

Опыт разработки и внедрения регламентов в российских компаниях показал, что ключевая проблема регламентации возникает по двум группам причин.

https://www.youtube.com/watch?v=ytpressuk

Первая группа включает причины, которые связаны с низким качеством разработанных документов и, в частности, с их неактуальностью. Вторая группа причин определяется неразвитостью во многих российских компаниях механизмов, стимулирующих персонал исполнять регламенты, что вдобавок усугубляется низкой исполнительской дисциплиной.

Эти две группы причин на диаграмме причинно-следственного анализа представляют причины первого уровня ключевой проблемы «Регламенты не работают!».

Согласно терминологии причинно-следственного анализа каждая из этих групп состоит из причин второго уровня, которые возникают из-за более глубинных причин третьего уровня. Далее каждая группа причин и их решения будут рассмотрены подробно.

На причинно-следственной диаграмме, представленной на рис. 2, стрелками изображены причинно-следственные связи между причинами различных уровней. Для ключевой проблемы причинно-следственные связи существуют и между причинами одного уровня, но на диаграмме они не показаны с целью ее упрощения. Если отобразить эти связи и показать влияние друг на друга одноуровневых причин, то получилась бы очень сложная диаграмма, которая в действительности ассоциировалась бы с сильно запутанным клубком проблем.

Когда проблема представляет собой запутанный клубок причин, имеющих большое количество причинно-следственных связей между собой, то решать их нужно все вместе одновременно, а не по одной. Отсюда следует важный вывод, что решение проблемы регламентации должно реализовываться комплексно.

Первая группа причин объединяется названием «Низкое качество и неактуальность регламентов» и включает следующие пять типовых причин второго уровня (см. рис. 2):

  • регламенты противоречат друг другу;
  • регламенты не стыкуются и пересекаются;
  • система регламентов лоскутная;
  • регламенты не актуальны;
  • регламенты трудно читать и понимать.

Первая причина связана с тем, что существующие в компании регламенты противоречат друг другу. Например, на практике часто структурные регламенты противоречат процессным. В результате этого в положениях о структурных подразделениях и должностных инструкциях написано одно, а в положениях о бизнес-процессах, в которых эти подразделения и должности задействованы, описан совершенно другой порядок действий. В результате у персонала компании возникает вопрос, каким регламентам верить, вследствие чего документы становятся нерабочими.

Вторая причина связана с тем, что регламентирующие документы не стыкуются, пересекаются и имеют пропуски. В частности, одни и те же выполняемые в компании процессы присутствуют в различных регламентах − это пример пересечения. Примером нестыковки являются случаи, когда в положении о бизнес-процессе одна из процедур имеет одно название, а в положении следующего уровня, детально описывающем эту процедуру, она называется по- другому.

Третьей причиной ухудшения качества системы регламентации является ее лоскутность или неполнота. Когда одни бизнес-процессы и структурные подразделения регламентированы, а другие нет, на предприятии трудно внедрить эффективную систему регламентов. Она будет наиболее эффективной только в том случае, когда вся компания будет работать по правилам, которые ставятся во главу угла.

Интересный материал  Какие котировки драгметаллов можно просмотреть в банке

Если в компании нужно провести изменения, то сначала меняются регламенты, и только потом меняется деятельность в соответствии с новыми правилами. Чтобы правила выполнялись, периодически необходимо осуществлять контрольные проверки исполнения, результаты которых должны быть связаны с системой мотивации и оплаты труда.

https://www.youtube.com/watch?v=ytaboutuk

При лоскутной регламентации трудно обеспечить выполнение правил теми структурными подразделениями, действия которых формализованы в то время, когда другие отделы работают без регламентов. В особенности трудно внедрить регламенты на нижних и средних уровнях управления в случае, когда топ-менеджеры не демонстрируют на личном примере их использование в своей повседневной деятельности.

Четвертой причиной низкого качества регламентов является их неактуальность. Регламент, который устарел, никто не будет выполнять, потому что он не соответствует действительности. Это очень распространено в российских компаниях. Более того, неактуальность документов дискредитирует систему регламентации, а в общем случае и систему процессного управления в глазах персонала компании.

Многие сотрудники начинают считать, что регламент − это документ, который содержит руководящую информацию и требования, значительно отличающиеся от реальной деятельности, и что разрабатывается он только для различных внешних субъектов (клиенты, партнеры, сертифицирующие и прочие контролирующие органы).

Последней пятой причиной низкого качества регламентов является сложность их чтения и понимания. В российских компаниях зачастую читать и правильно понимать регламенты способны только те специалисты, которые сами их и разработали. Плюс к этому широкое распространение получила возможность двусмысленного толкования правил, чем структурные подразделения начинают пользоваться в личных интересах и что еще больше снижает эффективность системы регламентации.

Приведенные пять причин низкого качества регламентов являются причинами второго уровня. Они в свою очередь возникают из-за более глубинных причин, которые в терминологии причинно-следственного анализа (см. рис. 2) называются причинами третьего уровня, это:

  • плохая структуризация и стандартизация регламентов;
  • большая трудоемкость актуализации регламентов;
  • сложный язык написания регламентов.

Именно на данные три причины направлены мероприятия по повышению качества и актуальности регламентов, а следовательно, и эффективности системы регламентации в целом.

Постановление Правительства РФ от 16.05.2011 N 373 "О разработке и утверждении административных регламентов осуществления государственного контроля (надзора) и административных регламентов предоставления государственных услуг" (с изменениями и дополнениями)

Первой причиной третьего уровня является плохая структуризация и стандартизация, как системы регламентации, так и самих регламентов. В предыдущем разделе были описаны два правила эффективной структуризации системы регламентов. Первое − система регламентации должна полностью повторять процессно-организационную структуру предприятия.

Система процессных регламентов должна повторять процессную структуру компании, а система структурных документов − ее оргструктуру. Второе правило связано с последовательностью разработки двух типов документов: первыми разрабатываются процессные регламенты, а во вторую очередь на их основе формируются структурные документы.

Вторая причина третьего уровня низкого качества регламентов связана с большой трудоемкостью и затратностью их актуализации. В особенности эта проблема усугубляется для растущих и динамично меняющихся компаний, а также компаний,, имеющих большое количество регламентирующих документов.

Например, в одной крупной российской компании генеральный директор инициировал работы по внедрению процессного подхода к управлению и регламентации деятельности. Пока специалисты компании описывали и регламентировали деятельность производственного предприятия в состоянии «как есть», многие бизнес-процессы успевали поменяться несколько раз.

Другими словами бизнес-процессы и оргструктура предприятия менялись быстрее, чем их регламентировали. Когда гендиректор увидел эту ситуацию, он объявил, что процессный подход не подходит для его динамично развивающейся компании, и прекратил работы по регламентации и внедрению процессного управления.

Если провести анализ данной ситуации, то можно увидеть ряд допущенных ошибок. Первая ошибка связана с тем, что гендиректор поставил знак равенства между процессным управлением и регламентацией деятельности компании. Система управления процессами намного шире, чем их регламентация. Она подразумевает улучшение процессов и выборочно использует для этих целей большой набор различных инструментов, одним из которых и является регламентация. В результате этого отказ от использования процессного управления привел к упущенным выгодам, связанным с его применением.

Интересный материал  Когда невыгодно проводить рефинансирование ипотеки

Постановление Правительства РФ от 16.05.2011 N 373 "О разработке и утверждении административных регламентов осуществления государственного контроля (надзора) и административных регламентов предоставления государственных услуг" (с изменениями и дополнениями)

Вторая ошибка была связана с выбором трудоемких подходов к регламентации: сложная структура и форматы регламентов, ручная разработка документов вместо использования специализированных программных средств бизнес-моделирования. И вообще для регламентации предприятия были выбраны не те бизнес-процессы и структурные подразделения.

https://www.youtube.com/watch?v=ytcopyrightuk

Дело в том, что формализовать целесообразно уже оптимизированные процессы, так как регламенты обеспечат поддержание достигнутых результатов оптимизации. В случае же, если бизнес-процесс нуждается в улучшении и развитии, сначала необходимо провести его оптимизацию и только потом, когда структура процесса станет оптимальной и стабильной, нужно заняться его регламентацией.

Последней третьей глубинной причиной является использование сложного языка написания как процессных, так и структурных регламентов. Эта причина существенно влияет на понимание их персоналом компании. При документировании в российских компаниях часто используется бюрократический язык, длинные многосоставные предложения, присутствуют незнакомые и неоднозначные термины, а также применяется большая и сложная структура регламентирующего документа.

Компоненты регламента

Пример регламента

Руководитель отдела анализа и проектирования.Инициатор: Любой сотрудник отдела внедрения, отдела продаж, отдела поддержки.Участники: Сотрудники отдела анализа и проектирования.Контролёр: Глава департамента разработки.Правила запуска процесса:Инициатор вносит запрос в бэклог, запрос проходит приоритезацию (См.

регламент работы с бэклогом) и получает место в общей очереди.Владелец, получив от сотрудника отдела анализа и проектирования (далее «аналитик») информацию о том, что у него менее двух запросов в активной фазе (См. общие правила работы сотрудников отдела анализа и проектирования), на своё усмотрение выбирает запрос из первой пятёрки очереди и переводит его на этого аналитика.

Входной артефакт:Правильным образом заполненный запрос в общем бэклоге (См. регламент работы с бэклогом) в состоянии «Первичная оценка».Основной сценарий:Аналитик уточняет у инициатора актуальность запроса.Аналитик организует телекон с представителем заказчика для уточнения бизнес-проблемы.Аналитик запрашивает у менеджера продукта, кто из разработчиков может проконсультировать по оценке.

Аналитик объясняет разработчику суть бизнес-проблемы, разработчик предлагает решение и оценку.Аналитик применяет к оценке поправочные коэффициенты (См. формулы первичной оценки).Аналитик вносит в запрос оценку, уточнённую бизнес-проблему и выработанный вариант реализации.Аналитик формирует документ «Первичная оценка» (См.

Betec-T1.jpg

пример документа).Аналитик отправляет документ «Первичная оценка» инициатору.Аналитик переводит запрос в состояние «Согласование первичной оценки.Выходной артефакт:Запрос бэклоге имеет состояние «Согласование первичной оценки», заполнены поля бизнес-проблемы, варианта реализации и оценки в часах.Документ «Первичная оценка», отправленный инициатору.

https://www.youtube.com/watch?v=https:9nHoIbSRHCw

Обратите внимание — инструкция получилась ёмкой и чрезвычайно краткой. Прочитав её, новичок получит ответы на большую часть вопросов. Некоторые проблемы могут возникнуть в альтернативном потоке, но для этого как раз необходима вторая часть регламента с подробностями. Пример второй части приводить не буду, я и так был сегодня добрым.

Управление изменениями

 Выживают лишь команды, умеющие гибко реагировать на изменения, поэтому корректировка регламентов должна быть максимально простой. Однако есть подводный камень. Внезапно выясняется, что процесс был изменён, но часть участников об этом не знает.

https://www.youtube.com/watch?v=https:accounts.google.comServiceLogin

Регламент обязателен для соблюдения. Любой участник процесса может предложить пересмотреть регламент. Регламент пересматривается в рамках отдельной встречи. По итогам встречи изменения обязательно вносятся в текст регламента. Изменения обязательно публикуются в виде приказа.Необходимы два инструмента: хранилище регламентов и система информирования.

Хранилище регламентов

Лучше всего подходит корпоративная вики. Создаём страницу с базовым регламентом, ссылаемся на дочерние регламенты. Очень важно организовать хранение и доступ так, чтобы у пользователи легко могли найти любой регламент.
Вариант чуть хуже — набор документов в Google Docs.

 

Система информирования

Оптимально — корпоративный портал. Приказ в виде поста, пользователи могут нажать специальную кнопку/голосование, чтобы показать, что они с приказом ознакомились.
Вариант чуть хуже — рассылка по email. Главное — организовать информирование так, чтобы об изменениях узнали все участники процесса.

Резюме

Регламенты несут больше пользы, чем вреда и крайне важны для масштабирования компании. Регламент нужен там, где есть повторяющиеся процессы. Регламент должен быть связан с системой мотивации. Регламент не должен быть оторван от практики. Регламент пишет сотрудник, напрямую заинтересованный в точном исполнении процесса.

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!:
Нажимая на кнопку "Отправить комментарий", я даю согласие на обработку персональных данных и принимаю политику конфиденциальности.